从中国到世界，低收入人群是拼多多的基本盘？

拼多多虎口夺食。

拼多多不仅在淘宝京东嘴里撕开了「下沉市场」这个大口子，用低价的定位不断蚕食淘宝京东的市场，收入增速甚至超过字节跳动，市值也在 2023 年 11 月底超越中国第一大电商公司阿里巴巴，成为中概股新晋的市值之王：拼多多的市值是京东的 4.6 倍。

拼多多简直吃到了消费降级的趋势红利。

拼多多目标明确，国内秉持低价心智，势头不减，迅速发展 Temu 拓展海外市场，Temu 出海一年规模就达到希音（Shein）八年的量级。

除了惊叹于拼多多明确的定位和果断的执行，超低获客成本和强大的资金实力，拼多多代表的经济走弱背景下的消费降级新趋势下的玩法儿更值得探讨和玩味：假货质疑，低价电商是否过度挤压中国自有品牌发展空间？

拼多多能笑傲江湖吗？

百度 App 独家出品「商业启示录」重启第二季，关注拼多多市值高增背后的策略与执行，并探讨低价电商的卡点与天花板。电商领域资深专家姚凯飞，二级市场投资人、前经纬创投投资人郑立涛与主理人《经济学人·商论》的主理人吴晨进行了线上讨论，以下是讨论内容，内容经过编辑。

拼多多抢占淘宝京东的市场份额

吴晨：拼多多无论从战略还是战术，还是管理都有独到的地方，它的后发优势在哪？

姚凯飞：拼多多主站业务第一次做起来的时候，普遍被看有腾讯的投资和保护，但后面的买菜以及跨境业务证明，拼多多是有自己的方法论的。

我们可以看他旗下主站业务。黄峥一直强调的是 “差异化”，比如说：

1、“多快好省” 里，京东在 “快” 和 “好”，淘宝在 “多” 和 “好”，拼多多就去找 “省”，因为这拨商家契合当时的微信体系、微信红包、下沉市场，这是特别能结合起来，且又是和其他几家能有差异化的；

2、天猫消费升级时，后发上的差异化，他在选择业务和选择人群、选择货品，最后电商平台还是在做供需两端的匹配，我选择什么样的货品，找什么样的人群去打非常关键，这里面当年也有很多做拼团的，拼多多也和这些玩家做了差异化。

吴晨：是否可以理解为拼多多有两方面优势，现有的电商巨头顾虑多，一旦调整打法必然会伤害现有人群，巨头不太愿意做尝试，作为新生势力拼多多其实可以更野蛮地生长；另一方面，拼多多提前做好重要人群的战略选择，执行得很干脆。我理解得对不对？

郑立涛：拼多多是 2015 年 9 月才开始成立，迅速做大的。阿里、京东比它早做十年左右的时间，阿里和京东系已经建立起非常成熟的基础设施。举个例子：当年京东开始做的时候，为了让自己的商品更快到消费者手上，必须自己投入非常大的资金构建物流。但拼多多起来时，四通一达社会化的物流商非常成熟，意味着拼多多不需要搭建物流设施；第二，支付，当时有微信支付，已经教育了非常多人，不像阿里还需要自己做个支付宝；第三，它依靠腾讯，有现成的成熟的获客平台，也就是微信这个体系。但当年阿里则需要非常分散的网站上打广告，获取顾客，这些成熟的基础设施使拼多多可以做大量前期投入，快速发展起来。

除此之外，电商成熟时代，商品的供给也更为方便。阿里在刚做起来的时候，很多商家没有接触过互联网，更不懂什么是电商，所以马云要讲 “要让天下没有难做的生意”，要做各种各样的宣传、演讲，动员更多商家到网上来，当时阿里的地推团队都在干这件事。京东做得更绝，我自己采购商品，自己搬到网上来卖。

拼多多是什么情况呢？商家已经意识到电商是可以赚钱的，并且阿里流量越来越贵，阿里不愿意卖便宜的商品，想要做天猫，想要做消费者升级，想卖更贵的商品，也在清退一些低价商家。拼多多刚好承接了这批商家。这也是个后发优势。

拼多多摸着竞争对手过河，所有策略都在差异化，都是在攻击对手没法儿攻击的点：阿里流量贵，拼多多就专注做低价，你没办法回头打我；京东物流成本很高，物流时效很快，但没法覆盖三四线城市，拼多多刚好用社会化物流打下沉市场。所以，我觉得拼多多在基础设施和商品供给上都占到了便宜，并且在对手已经做了很多年培育，有很强优势的市场上做了差异化运营，强势攻击，对手也没法转身扼杀他，这就是拼多多的后发优势。

姚凯飞：阿里是 “让天下没有难做” 的生意，还是 to B 的定位。阿里偏向于店铺、商家概念，而拼多多是商品概念更强一点，像 Costco，在商品上做了极致的优化。再回溯到它今天市值大涨的核心原因，拼多多在获客效率上比阿里、京东更高。他们整个组织形态让它在增长和裂变上有很多玩法，有很多创新机制。

我们看拼多多的特色是拼团、通货、下沉市场、去购物车，这些结合起来做差异化的。所以它能在整个电商市场已经饱和的情况下又跑出来。

郑立涛：商家这端也有几个关键点。第一，我们观察淘宝整个平台的玩法越来越复杂，很多工厂型或规模比较小的商家东西很便宜，但玩不明白淘宝的流量体系，不知道怎么在平台上打广告，获取流量。他们在淘宝活得很痛苦。拼多多的游戏机制就非常简单，只要你东西足够便宜，就能够在这个平台获得足够大流量的支持。不像淘宝，要运营店铺，运营消费者，搞各种会员体系等，它的复杂度一下就下来了。让这些低价的，接近工厂的商家能更好地在平台运营。

第二，它有做很重要的点叫做 “集单”，黄峥经常说，自己的商业模式其实是 “线上的 Costco”。拼多多和 Costco 有个很重要的相似之处：把流量集中倾斜给那些在商品价格上、成本上有优势的商家。商家是可以通过薄利多销的方式换取足够大的收益。

拼多多大部分消��者来就是图便宜，但淘宝平台不是这个逻辑，用户来淘宝的诉求更多元，有些人可能为了找更丰富的货品，这是淘宝的优势，我们叫 “万能淘宝”。为了维持它的丰富度，淘宝就没有办法集中式地给低价商品灌输流量，因此，我们会发现，低价商家在拼多多特别如鱼得水，当它的量非常大的时候还可以反向优化自己的供应链，适应拼多多的生产，再进一步压低价格。所以，我们会看到这些商家在拼多多上活得特别特别好。因为它的东西足够便宜，对于刚接触电商的消费者而言吸引力很大。

吴晨：拼多多能做到 Online Costco（线上 Costco）吗？OSCO 的选品是非常有限的，在巨大销量支持下实现薄利多销。跟 Costco 相比，拼多多走到哪一步了？

郑立涛：我觉得它的逻辑和 Costco 有点像的，相对于淘宝，拼多多在同一个类目下商品供给相对是有限的。但它和 Costco 有个不同的点，线上是个 “无限货架”，不像 Costco 一样做到每个 SKU 只有一两款；此外，拼多多还有比较重组的供给，用类似 Costco 的逻辑降维经营，所以，它像 Costco 又不完全是 Costco。

拼多多能撕掉假货标签吗

吴晨：过去这几年，拼多多的假货争议很大，怎么避免这个问题？

姚凯飞：吴晨老师提到的假货问题，我觉得倒还好，百亿补贴逻辑里，有 “假一赔十”，本身就有很强的保障机制；第二，单商品力度的 “仅退款”。这是对用户的极大保障。我们更多说拼多多的货不好，根本原因在于我们作为没有那么下沉的用户去看下沉用户买的商品，觉得这个商品不符合我们预期，这是属于我们屁股的问题，人群定位的问题，不是拼多多的问题。

郑立涛：我们的评论区确实很多伙伴说拼多多的假货特别多。我认为我们要辩证来看。第一，淘宝有没有假货？淘宝早年的舆论和今天的拼多多是类似的，抖音的假货多不多呢？抖音电商上的假货也非常多。为什么今天大家对拼多多有这样很强烈的刻板印象呢？原因是所有这些电商平台早期都是或多或少逐渐治理的过程，需要改变这个平台商品供给的生态。对拼多多而言从成立到现在时间太短，很多消费者对它的印象还停留假货很多的情况。但是从平台动作来看，他们已经做了很多尝试的动作。如果消费者和商家有争议，我们会发现平台非常偏向于消费者，会给很多退款策略，甚至可以退款不退货，就是在通过罚款、退款抑制假货情况。这是逐渐治理的过程。

第二，凯飞讲到很重要的点是下沉市场的消费者，他们怎么看这个平台呢？我父母就是拼多多的用户，过年回家时会发现他们对拼多多的评价非常好。有几方面的点，他们在平台上买水果非常便宜，物流也快，性价比也高，他们也买大量其他的商品，比如餐巾纸这些东西品牌属性就不强，不存在正货或假货的概念。对于这样的消费者而言，他们买东西满意度是非常高的。但是一线城市或者偏一二线城市的消费者，大家还会停留在过去的刻板印象，拼多多要逐渐改变在消费者心中的认知，这有一个过程。

吴晨：确实有一个问题：到底什么是假货？拼多多做的是选品需求的打磨，保证量大之后可以低价。是不是未来平台上作仿造品牌的商家会存在，但更多是在每个品类都会有不知名的品牌，做到质量不错，价格够低。这是不是拼多多的逻辑？

郑立涛：对，我觉得拼多多是在往这个方向转变的过程，它其实是用算法来调控这件事情，比如一个商家在平台退货率达到一定程度，平台会默认你这个店有问题，会把你这个店关掉，倒逼商家往理想的情况演化，而不是平台一刀切。平台完全接入几万个商家，一个个商家来检测真货假货，成本很高且需要时间。从策略的初衷来讲，拼多多在往对的方向上走，但可能不一定马上立竿见影。

拼多多做对了什么

吴晨：大家在直播间有很多讨论，大家对拼多多还是很有争议的。拼多多在切入下沉市场的过程中，它的做对的地方是什么？

《商业启示录》直播间讨论

姚凯飞：张一鸣参加一档央视的节目，主持人问他，为什么在字节今日头条上看到乱七八糟的内容，这类内容却这么受欢迎？一鸣当时反问了一个问题，在《中国故事会》和《第一财经》哪个受众多？这个问题就和刚才讨论的问题类似。我认为类似，拼多多下沉市场和非下沉市场相比，下沉市场肯定更大一点。当然，下沉市场的界定可以再明确一下，我们先不讨论。

第二，拼多多在突破下沉市场也是碰到了天气地利人和。

像阿里、京东，其实知道下沉市场一定未来能渗透，但没有想到它的渗透会这么快，像小米手机、VIVO、OPPO 这些终端；4G 网络、5G 网络通得快；微信红包一下子把支付打通了……当年在淘宝上支付宝下单，要绑银行卡，要认证，很多用户不会做这样的事情。当年马老师也说，微信红包是珍珠港奇袭：跳过了淘宝用支付宝，绑银行卡的用户，非常顺地地打下去了。

回过头来说，这家公司用主站业务养起团队并且做大以后，很快后面的业务验证了这家公司不仅有天时，还有人和，买菜、Temu 业务的快速崛起和规模，就证明这家公司有自己持续的方法论。

吴晨：拼多多利用天时地利获得了大量新的用户，用户的留存和粘性怎么样？此外，拼多多希望厂商便宜，我给你足够的流量，对用户来讲，只要到拼多多一定省钱，这个定位用户买账吗？

姚凯飞：国内互联网 App 监测的数据可以看到，用户留存确实很高，包括拼多多的战略转化率是其他平台的 2-3 倍，这是我们能看到的数字。

它能做到这个很核心的逻辑是低价心智。反过来看，阿里和京东想做低价心智很难，当年他们做消费升级清掉那波商家，以及微信体系下很低获客成本的成立，比如 10 元人民币或 20 元人民币获 2 个人。传递到商家就是更低的成本：可以吸引低货值的商家进来。还有低价包邮，4 元也可以包邮，5 元可以包邮，还有 3 元可以包邮、2 元可以包邮，快速获取这波下沉用户时，第一枪打得很准，持续用这样的方式去洗下沉市场；第二，像现在的百亿补贴，往上打的时候，iPhone 手机就是全渠道最低的，你怎么看都是最低的，这是慢慢建立两拨人的群低价心智，就是去砸钱。按照当年的逻辑，核心的原因是获客成本极低，用户转到商家线上就是低的。

吴晨：拼多多向上打的成果怎么样？它能不能从京东和阿里身上去获得客户。现在是消费降级的时代拼多多有更多利好，如果是消费升级的时代，拼多多往上走的时候怎么走？

姚凯飞：举几个直观的例子。第一，苹果手机在线上电商渠道，明年拼多多可能是第一，苹果手机肯定是在掠夺高端用户的。根据我们了解到的数据，这波买苹果手机的人群复购也很好。这是它的策略。

拼多多成功是因为穷人多吗？

吴晨：用户刀哥说：拼多多的成功是因为穷人多。

郑立涛：这肯定是不对的。刚才聊到百亿补贴，百亿补贴是品牌用户的入口，GMV 已经占到拼多多主站 GMV 的 30%，这个比例是不低的，而且还在逐渐往上走。我就问大家一个问题，哪怕你是个有钱人，买一台苹果手机，能省一两百的情况下愿不愿意？相信没有人会说不愿意，当然前提是得保证正版。没有人能够拒绝性价比，同样的商品在这个平台能便宜 1000 元的情况下还跑到其他的平台买。因此，拼多多对一线城市消费者拉动能力也是非常强的。尤其这一两年，整个经济发展速度在下行，大家对未来收入预期也在下行，这种情况下，大家尤其会对便宜这个事情更加敏感。哪怕没有这层大的环境，便宜依然是零售行业的硬道理。拼多多就是符合零售电商的大逻辑。

姚凯飞：我认为，不是 “穷人” 还是 “富人”，是满足不同人的不同需求。消费能力强的就买贵一些的，品质好的，有品牌溢价的。收入低一点的就注重性价比，不要那么注重品牌，白牌化的。确实在中国消费能力和人均收入，前总理其实没有那么高。所以，低收入人群占比会更高一点。拼多多采取的是最大公约数。

吴晨：那么百亿补贴到底是战略还是战术？如果没有补贴还能够持续有这样的销售量吗？此外，对于大的品牌而言，在拼多多的定价全网最低，低于很多其他固定的、成熟的渠道，品牌方愿意长期承受吗？品牌方、拼多多及渠道三方怎样博弈？

姚凯飞：百亿补贴，长期来说是一个手段，建立一个心智，今天还是性价比逻辑，就是要让用户买到更性价比的商品，站用户这一端。

吴晨老师讲的品牌商能不能承受？拼多多对这些商家的驱动因素，甚至迫使他们做一些低价动作，是不是阻碍了微笑曲线往两端走，因为冗余的钱更少了。我认为可以参考的案例是今天的小米模式和苹果模式，今天小米也在极致控制供应链，把利润给到用户，小米带来的创新投入肯定没有苹果多。创新的发展本身也是分阶段的。

第二，平台是有自己定位的，就找到用户的最大公约数，满足这些人的需求。其实和我们打工也是一样，有金领、有白领、有蓝领，大家都在自己的社会定位上挣钱，我可能就出卖劳动力，我可能就是做设计，我可能就是出卖我的认知、思维方式。

吴晨：凯飞的观点是多样化的渠道对于品牌而言也是有价值的，立涛怎么看？大的品牌参与到百亿补贴会搞乱自己的价格体系吗？

郑立涛：百亿补贴本质上还是战术。拼多多的战略就是提供足够高性价比的好货。对于拼多多来说，百亿补贴直接拉取原本对拼多多没那么了解的一线消费者。从数据来讲，这些人来到平台之后，留存数据其实是不错的。

对于商家而言长期能不能够承受？我认为，分两个维度来看，以苹果为例，拼多多上面的苹果不是苹果官方给，更多是苹果的经销商给的。经销商很有动力做这件事：哪怕赚得少一点，但我在这个平台出货量更大了；出货量大，也能从品牌那边拿到品牌的补贴，经销商肯定是愿意的。

拼多多的商品供给非常特殊，不像在天猫，苹果直接开店，这种情况下打折、降价会受到品牌官方的很多制约，“你不能这么便宜”，你就没办法，还指望着苹果在平台上打广告呢？只能依着苹果的意愿来。对拼多多而言，就把苹果当作引流款，也不指望苹果来平台打广告，实打实地补贴给消费者，因此东西也便宜，消费者也满意，并拉来很多优质的用户。那么能不能长期持续呢？我认为，只要这个品牌体系有经销商存在，总会有经销商愿意把这个平台上以相对低的价格销售。

另一方面，今天我们观察到，中国在供给严重过剩的时代里，意味着很多品牌在淘宝或京东或抖音电商销售，尤其直播电商，销量的波峰波谷特别大，有的品牌做一场活动备了非常多的货，结果这些货卖不出去了，怎么办呢？没有办法在淘宝上清货，对我来说最好的途径是在拼多多上销售，这批货卖完这个店就关掉。因此，你会发现，拼多多持续会有库存、尾货的供给，这些东西天然成本是比较低的，因为对商家而言，能把这些商品低价处理掉，我能回本其实就满意了。这是拼多多很特殊的商品供给结构。我认为，这个事情一定是可以持续的，因为只要有商业就会有库存和尾货。

商家反感拼多多吗？

吴晨：直播间有网友对拼多多评价比较负面，在现实当中，商家和拼多多会有什么冲突吗？

《商业启示录》直播间讨论

郑立涛：首先，我正面回答这位观众，你说要问商家评价，为什么不先问问消费者的评价，消费者对拼多多满不满意，拼多多照顾消费者的利益，这难道不是经营商业的平台应该确保的事情吗？第二，来看看商家，我认为分几类：第一类商家有大量的库存、尾货清不掉，在原本没有销售渠道销售的情况下，拼多多是非常好的出货渠道，对商家而言只要收回本就可以了，这是商家必不可少的渠道。第三，回到一个大背景，今天的中国处于严重供给过剩的时代，我们有非常多的工厂，非常多的产能，没有足够好的销路，这些商家面临非常实际的问题。

我和凯飞去义乌聊过很多工厂，拼多多上赚钱不多，为什么愿意做呢？工厂反馈非常现实，他告诉我必须养活这些团队，必须养活这些技术工人，比如现在可能是淡季，我愿意少挣一点，只要盈亏平衡就行，但必须把这些熟练工、技术工给养下来。

比如贸易商需要和上游的工厂维持关系，否则当旺季到来时已经没有组织生产的能力。另外一些商家会觉得，需要通过大规模的生产出货摊低我的生产成本，这种情况下，哪怕价格卖得低一些也是愿意的。

商家对拼多多是不是有很多抱怨呢？确实是的，但要看商家的行动，他是不是还留在这个平台，是不是持续地愿意给这个平台供货，如果还愿意，背后一定有它的道理。

姚凯飞：当年淘宝也有类似的争议：线下零售被线上零售冲击了；假货风波，十月围城，从不收佣金到收佣金……商家一直在反对。但后来发现阿里电商渗透增速非常快。大家走过的路很类似。

我认为还是渠道定位的问题。确实品牌也很难接受。虽然预测明年苹果的线上渠道占比在拼多多最高，但苹果还是没有在拼多多开旗舰店。为什么不开旗舰店？我让经销商挣这个钱，我自己可以单一渠道垄断；阿迪达斯也不会开奥特莱斯店。这也是拼多多占 “省” 这个心智或定位的弊端。

再有一个，淘宝、京东也不会完全挂，大家买东西时，情况不同，需求不同。我明天要和吴晨老师连麦直播，可能今天下单一个耳机，明天就得送到，得能保证时效。

今天拼多多找到最大公约数，在财务数据各方面表现得更好。前面也有一位用户评论，可能拼多多找到最大公约数，人群相对占比高一点。这是今天拼多多为什么发展海外的原因，海外有接近六十几亿人、七十亿人，再去找最大公约数，而不是在国内做快速的升级。经济下行时不吃消费升级的市场。我认为，拼多多想得很清楚自己定位在哪个方向。

对商家而言，在这个平台上选，面向消费者他确实经营会难受一点，当然还和供给过剩也要结合起来看。

拼多多是淘宝京东的对手吗

吴晨：那么它什么时候会正面和淘宝京东这些电商巨头正面冲突？

郑立涛：我认为拼多多不是阿里、京东的正面对手。拼多多在逐渐发展起来过程中会分流一部分阿里、京东非核心客户。

有些消费者就只想早上下单晚上就到，今天下单明天就到，这种情况下他只会在京东消费。京东有这样的基本盘，以中年消费能力比较强的男性消费者为主，京东一直能在这个人群上面反复做经营。

阿里也有它的核心人群用户，但在拼多多逐渐长大过程中会分流一部分，比如过去对我来说可能在京东上买手机，今天发现拼多多便宜 1000 元，我一定在拼多多买手机，因为手机这个东西并不需要今天下单明天就送到，我就愿意让渡配送的时效性，换取更低的价格。淘宝一部分很在意性价比的消费者，会逐渐地被分流到拼多多上。所以，会有影响，但当下还不是很直接的影响。

吴晨：这是蚕食的策略？

郑立涛：是的，蚕食。

姚凯飞：我和立涛观点类似，京东、淘宝和拼多多本身就有一定的重合，这部分第一看人群；第二看品类。比如百亿补贴假一赔十，最低的我可能就买了，很容易验真的，并且它确实全网最低，很容易比价的。还有一些像蓝月亮洗衣液或功能性的用品像螺丝钉，没有说我一定要去淘宝或京东买，或者及时性不要求那么高的，心智上确实觉得拼多多更低一点就会在京东上买，在品类上，这部分肯定会有重叠。

第二，从经营、效率和 GMV 追求上，拼多多一定会试图去抢一种用户，比如通过百亿补贴撬动的消费能力更强的用户。所以，拼多多能抢到的可能就在 30%-50%。

对于京东而言确实危机更大一点，因为他自营为主，自营的商品 SKU（最小库存单位）又有限，百亿补贴很多是 3C（三类数码产品）的，偏标品，可比价性比较强，拼多多口袋里的钱也足够多。所以，京东可能会份额被抢的多一点，淘宝还是被抢得少一点。拼多多往海外走，有 55-65 亿在海外，至少能触达的有 30 亿人，“省” 里面还是最大公约数。要去吃这个市场份额，五年之内应该还是以吃 “省” 的人群为主。

拼多多的管理

吴晨：都在传说拼多多一个楼层三个厕所蹲位是真的吗？能不能给我们分享一些八卦。从这里来看，拼多多的管理文化和其他的电商有什么不同？

郑立涛：这大概是真的。

吴晨：为什么呢？

郑立涛：其实目的是缩短员工上厕所的时间，确保更多的时间在工位上。有的公司发现厕所特别多的时候员工会带薪摸鱼，拼多多想避免这样的事情。当然这件事情也会有争议。但我们来看这些员工为什么要留在这家公司呢？上个厕所也限制，是不是太苛刻了。但拼多多的（员工）工资其实非常高。所以也还是看员工自己是怎么选择的。

吴晨：我的整体感觉是，拼多多对员工和对商家、对客户的逻辑都是一样的：让你专注一件事情，不断跟别人 PK，但不要内耗，主要还是刀口要对外，是不是这种感觉，大家都要简单但是直接。
姚凯飞：拼多多的离职率确实在互联网里肯定不算最高的。这是直接数字上的印证，给够钱是一点，要算时薪和单天收益的钱确实是高的；此外，身体确实累，但他们离职率低，是因为他们在招聘时做了很多的筛选，包括面试的问题，你自己的家庭背景，生活方式的选择，对于钱的渴望等等。

吴晨：拼多多内部最希望什么样的员工加入？

姚凯飞：对钱有渴望或短期之内有资金压力的，比如从农村出来的，或者买了房的，渴望在大城市能打拼、能留下来的这拨人，985 学历；不一定明面上有要求，但选择时确实这些人会留下更多一些。

吴晨：拼多多第一轮成功有它的原因，后续持续的成功某种意义上和它的管理、战略定力、战略前瞻性还是很大的联系，拼多多怎么做管理的？

姚凯飞：从结果来看，还是能打仗的人留了下来。张一鸣在 2015 年重建了他的团队。拼多多那波人可能在 2010 年前后就已经跟着黄峥了。为什么这拨人能留下来？我认为，有几个核心的原因。

第一，这家公司确实持续在做更大的事情，从欧酷网，到乐其，到寻梦游戏，再到拼好货，到拼多多，到买菜等等。粟裕和林彪是常胜将军，他讲什么话我都服，这是常胜，经常给我指方向但错了那不行，你经常给我指方向，越做越大，有正反馈，再操盘更大的事情。今天核心决策的就那几个人，像黄峥、阿布这样的人很关键，衍生出他中心化的决策机制，保证在大方向上不会出大问题，特别聚焦。你看拼多多没碰过零售以外的事情。相比之下阿里、腾讯还是延伸出来很多业务。当年有当年的选择，钱足够多会做这样的布局。这是拼多多的中心化决策。

第二，聚焦，他们把这个组织活力能够想得更清楚，还是在战略上他们把核心逻辑理得更清楚。

“省” 这个逻辑下一定是抠细节：白牌为主，品牌弱化。品牌为主的情况下，更多是平台作为一个渠道，拼多多是一个品牌，大家在拼多多上建立 “省” 这个心智。“省” 一定是抠，怎么抠呢？就是极致效率导向。极致效率导向下怎么去跑呢？过往稻盛和夫讲过很多管理的东西，我们经常讲的阿米巴 PK 机制，宏观大方向上大脑做好的设计，下面用阿米巴的形式冗余，给足够多的钱让他们创新。

所以，我们会讲到 “拼团”“砍一刀”“多多果园”，拼多多为什么能出来？很核心的人，用阿米巴的模式给他们设计出了好的 KPI，这很关键。再去用钱激励就可以跑出创新。边界一定要设好。我们理解大创新和小创新还是不一样，电商还是标准，在里面做小创新；大创新就像抖音、微信，有创新机制，就变成更分布性的人员和组织方式，组织上这也是很核心的点。

最后，就是简单执行。对上层是类似乔布斯的宏观设计能力，而中层是稻盛和夫的阿米巴模式，底层是 “271 通用管理体系”。就是这种三层组织，再结合他的这种 PK 逻辑，大家创新机制，在小创新里找到一些关键的点，再把组织用到位。

拼多多和直播电商是什么关系

吴晨：现在国内电商的创新形态很多，直播电商和拼多多的 “省” 之间是什么样的竞合关系？

姚凯飞：拼多多内部也在看抖音或快手视频号电商，他们也是差异化的，这也是黄峥一直在说，差异化错位才能增长快，才能去掠夺大量的用户。

未来的格局，货架和内容电商相比，我个人认为货架电商还是占大头。这个没有足够多的数据支撑。我的推测是，大家买东西不会在娱乐心智这么强的地方搜索产品，这也是抖音今天打小红书、B 站很难的原因。所以，货架电商和内容电商一定是维持一定比例，货架电商占大头。

对于拼多多而言，它找到了获取更多用户的逻辑：我的定位是怎样的，我在货架里做到极致。一定不会死，至少能在货架里能够存活下来，货架占大头。

第三，国内电商和海外电商，特别是海外的货架电商和内容电商货盘还是很不一样的。为什么呢？在海外物流成本其实极高，物流成本极高以后就没法卖便宜货。所以，Temu 和 TikTok 在海外的竞争就会更加错位。国内会更重叠一些，因为国内物流成本还是低的。

吴晨老师在直播买东西的时候不可能看到一个东西在 “1-2-3，上架” 抢的时候再加购货物其他凑单，但是不凑单在海外物流成本就要 10 美金，你一定会买更贵的东西。凑不了单，就一定要买贵的。Temu 打的是 “多快好省” 的 “省”，所以，这波货就会更加差异化。在海外更佳，在国内也是。我一个很好的朋友做了类比，原来货架电商偏有序，内容电商偏无序，内容电商就是小时候别人挑着担子来卖棒冰，我看到了就能买，看到短视频就可以买。

吴晨：内容电商更多是刺激类的、冲动类的？

姚凯飞：是的，而且是无序的。很多人不会等着直播间播到那个商品再买，而是今天非要买直接上淘宝就去搜了，这就是有序和无序的逻辑。所以直播电商对于货架的心智冲击还是没有那么强的。

有序和无序的内容和货架电商里，长期来说，大家的心智还是在有序里找，内容在抖音流量足够大的时候有一定量，这和它做本地生活是一样的。

结合起来看，拼多多占货架心智为主，把货架做好，在货架里持到足够多的份额，这家公司还是足够好的。在海外一样，和 TikTok 的差异也更大，我就站住那个逻辑去做，这家公司盘子还是会足够稳。

郑立涛：我简单补充两个点。第一，对消费者来说，他在抖音买东西和在拼多多上买东西，他的场景、目的、需求是不一样的。举例，如果我明确买什么东西，我一定会在拼多多上搜索，因为我没有在抖音搜索的习惯，有没有可能在抖音刷着刷着突然看到卖我一支笔之类的，特别便宜，会不会一冲动下单呢？也会，这是我们在消费诉求上的区别。

第二，今天我们会发现，直播电商销量脉冲特别大，意味着很多商家为了上这个直播要备非常多的货。举例，一个款突然爆了，一次卖了 10 万件，我为了能够接着卖，需要再补 10 万件的货，最后流量衰减了，卖了 15 万件，补了 20 万件的货。剩下的货怎么处理呢？还是流到拼多多上。我们发现，拼多多和其他的平台都有很好的互补性。甚至其他平台越强，拼多多越受益。因此，我们始终觉得他们是伴生的关系。

Temu 出海，实力如何

吴晨：我们来聊聊拼多多的跨境电商：为什么拼多多在占取海外用户心智方面，一年做到那么大？第二，在提供商品这方面，国内经营很长时间的供应链，优势有多强？

姚凯飞：拼多多增长这么快不能避之不谈的是亏损，它不像国内机制健全，利润很高。Temu 亏损额是 10 亿美金级别往上的，这对于创业公司，甚至对于很多电商平台，就算阿里来说，10 亿美金也是很大一笔钱，而且这是亏进去的钱。亏损情况下业务增长很快，希音 8 年几乎没有亏过钱。第二，拼多多的海外业务确实还有待验证，因为从可比性来说，我说八年追上希音是夸大，没提一个挣钱一个是亏损的，长期考验还是能不能挣钱。

核心逻辑是，今天去看中国电商算是全世界电商里玩得最溜也是最成熟的，今天确实拼多多在国内跑得也算比较不错的，而且上一二三个项目还不错，至少有能力做这件事情。为什么能掠夺用心智？看直观数据，用户复购流程，在电商平台里是好的。一些二级市场朋友，他们在美国今年 1 月份做了调研，今年 11 月份做了第二次调研，在用户端确实表现出，原来认为和希音差不多，现在表述成为比希音更好，或者比 eBay 好很多，和亚马逊还没法比，因为卖的价格段也不一样。在用户端至少已经体现出来。但是样本量没有那么多，是抽样的。

吴晨：拼多多在海外的用户端也做了很多的调研，找到切分的市场，通过大笔砸钱来快速获客吗？
姚凯飞：是的，Temu 大头在美国，也是第一个出海的海外市场，以美国市场为例，拼多多找到了亚马逊往下、希音往左的市场。希音是女装，是标品或其他的品类，亚马逊价格段往下。这个范围的人群是很多的。全球经济下行的状态，这也是增量的方向。内部有个说法，做跨境电商最好的时间是 2020 年，提前布局，其次是现在，因为大家都有这个需求。

而且我们听说，拼多多算完账以后发现，获客成本长期来说一定是往上增长，在国内也是，获取一个安装客户越来越贵，我用这波货，只要长期 UE（单位经济模型）能跑正，有用户心智就去做，这也是很核心的逻辑。当然，他们也盘过，有些非官方数据说 6 万美金以下是核心人群，这个人群其实也很大。这一拨就足够我吃到饱，怎么把我的团队养起来，包括做这个业务，如果美国做通了，其他国家，从发达国家到发展中国家会更顺一点。这是我们听到的一些信息。

郑立涛：我做一点补充。用户增长上，会发现当年拼多多在国内非常善于做增长，比如他用 “裂变”“砍一刀” 的方式让用户拉用户。在海外也延续了这样的策略，证明这样的策略实际是有效的。第二，它比其他的商家更敢做投放，原因是账算的细，能更清楚地算明白每获得一个用户有多少成本，只要能确保这个用户盈利，我就敢花大力度投放，这个事情没有一家电商敢在海外做这样大动作的投入。所以，拼多多又敢于投放，又善于做增长，又敢于做投放，因此它的获客拉新效果特别高。

它的商品性价比确实非常高，它的用户和亚马逊是有区分的，举例，我们调研商家时，有商家告诉我，有一款产品在亚马逊卖得非常好，比如泳池用品，很多美国消费者家里带泳池的，他卖泳池用品在亚马逊卖得非常好，放到拼多多就卖不动，因为拼多多很多用户家里没有泳池的，这就是人群的区分。我们看到拼多多就是抓住了一群亚马逊之外的或者消费能力比亚马逊核心用户更低的消费者。它的东西足够便宜，为什么它的东西足够便宜呢？因为离供应链更近，他们真正深入到很多产业带，找到工厂型卖家，让他们以足够低的价格供货。亚马逊上大部分商家，也是向工厂采购，所以中间它的链路更复杂更多，因此商品价格就不一样。

结论上，我们会看到拼多多的商品价格平均要比亚马逊便宜 1/3 左右，这是很大的价格上的差异。

吴晨：Temu 在链接商家和海外用户的联系能力有多强？是直接复用拼多多的供应链，还是找到另一拨为海外设计，为海外生产的厂商。

郑立涛：拼多多前期也不知道哪些货一定卖得好，所以它是用海量筛选的逻辑。一旦发现有些货海外卖得好的时候他会做个动作，就是用更低成本的供给不断地优化。所以，它实际是通过边跑边监测数据边迭代的方式来不断优化它的选品和供给。

姚凯飞：今天 Temu 把基建能力做好，让更多卖家接触了海外用户，至少让大家走出了第一步。有很多卖家是没有能力自己做物流、做客服、做运营、做投放的，今天 Temu 全部帮你做完，你先投入第一步，对于这些工厂是利好的。

另外，尽管我们说产能过剩，供应供大于求，但中国打海外市场时是供小于求的，你要知道海外需求是什么？Temu 在帮你做出这个连接，至少先把货和美国用户、美国、欧洲、英国的用户连起来，再做升级的事情。一个货都没有卖出去，说在英国做一个品牌，根本不可能。

Temu 在完成这样的链接，可能会有第二个拼多多，第三个拼多多会做品牌的事情。像马老师说过，一代人做一代人的事情，Temu 这一代就是在完成中国和世界 C 端连接的事情。

吴晨：它爆炸式增长过程当中对整个跨境电商的生态好不好？甚至一度亚马逊也有打假的压力。

郑立涛：其实 Temu 相当于帮助原来工厂型和外贸型的商家找到销售的出路，过去几年外贸销售其实大幅度缩水，很多厂家一方面发现他的产能消化不了；另一方面他甚至手上囤了很多尾货，原本那些客户和他约定好我要在你这边提多少多少货，定金也发了，后来疫情来了，线下的超市开不了，他们不取这些货，也不付尾款，对商家来说这些货砸在手上。Temu 其实帮助这些商家有很好的清尾货的渠道，这是我实实在在调研商家之后他们告诉我的结论，过去三年清不掉的货最近半年在 Temu 上就销掉了，这是很好的事情。最近 Temu 对更多的商家而言拉取了原本没有能力做跨境的商家。但我认为它长期一定会和亚马逊的交集越来越多，逐渐影响亚马逊。目前阶段看这个趋势还不明显。

姚凯飞：我认为一步步来。今天 Temu 的定位就是偏 “省” 的逻辑。其实黄峥自己也说过，开餐馆可能先洗碗，后面做厨师，再后面再开餐馆。今天自己的定位在哪儿，平台有自己的定位，卖家也有自己的定位，卖家想做品牌，觉得 Temu 不适合，或者 Temu 现阶段定位就是做 “省” 的，白牌更多一点，全托管你又没法品牌托出，你就把精力放在亚马逊，放在 TikTok，放在其他渠道。卖家自己也要做好定位，而不是 Temu 在卷或者怎么样。Temu 就是在这个阶段做自己的事情，选好自己的定位。

吴晨：海外物流成本比较高的问题怎么解决呢？

郑立涛：举个例子，原本商家在海外卖货，可能开一个店，消费者在这边买了一个商品，我把这一个商品发到海外去消费者，有固定的比如说 12 元物流成本。今天对 Temu 来说，消费者下了好几单，在国内多件商品打包成一个包裹发往海外的，相当于每件商品物流成本是被摊低的，这个合包，是拼多多相对其他跨境电商而言巨大的优势，这是比较重要的一个点。也就是说它把 “拼” 这个优势在海外重新利用了。

吴晨：拼多多这条鲇鱼未来会进入到哪些市场？

郑立涛：今天看到拼多多在欧洲做得非常好，在中东做得非常好，甚至在拉美也做得非常好，它证明了一件事情，便宜这个逻辑在全球都是通用的，而且还有一个更重要的点，很多像欧洲这些区域商品供给，过去是不充足的，原因是轻工业没那么发达，过去只能走外贸，意味着很多商品你可能覆盖不到。拼多多其实是帮大家打开了一个通路，让中国更充足，更丰富的商品供给第一次完整地暴露在这些中东、欧洲、南美这些地区的消费者。因此，它在这些地方的增长、获客也非常得顺利，也做得非常好。

吴晨：原先外贸依赖传统的渠道，有很多低效的不经济的过程。现在中国有巨大产能，海外还是有很多需求，拼多多还是有很大的潜力？

姚凯飞： 5 月份我刚好在美国逛了一下线下的零售，19.9 美金的数据线、手机壳还是很多的，今天这波用户需求，买 1.99 美金或 2.99 美金对他们而言就是性价比高的商品，实实在在帮助这些用户解决省钱的问题，这是很核心的。长期来说，欧美系的国家，大家的消费能力和水平，你可以认为是在一定水平之上的。这波用户去打的时候，再结合经济下行的窗口还是 OK 的，我还是比较看好。

吴晨：网友郭大帅说拼多多要做世界的亚马逊。我认为他的野心不仅仅是做亚马逊。亚马逊感受到威胁了吗？

郑立涛：我认为会有威胁，但是慢慢的过程。

姚凯飞：核心看市场规模，拼多多是 100 多亿美金，亚马逊还是千亿的规模，还是比例很小的点。但亚马逊已经在做调整了，比如低于 15 美金的服装类商品的佣金从 17% 降到 5%，这个降幅超过 10%，幅度很大；15-20 美金的服装从 17% 降到 10%，他的 FBA（物流配送服务）和仓配，每立方的收款全部在下降。这肯定是亚马逊的防守，对 Temu 肯定会有一些影响，但大家还是比较错位的状态，针对不同的人群，还是有机会。

吴晨：希音好像也感受到一定的威胁。

郑立涛：是的，我们发现，希音也想做全品类，我们知道它女装做得很好，也想做其他的百货、杂货，今年发现这些类别上它和 Temu 相比强调竞争力比较弱，但在女装上优势依然非常大，因为很多款式的服装供应链依然非常稀缺。

今年看到希音在海外依然有 50% 的增长，这其实是非常快的增速。原因是什么呢？还是中国这些供给，特别是通过电商卖往海外比美国的线下零售业态先进非常多，所以，希音在海外依然保持比较快的增长趋势，但 Temu 趋势会对它造成潜在的压力。这是目前我们看到的情况。

姚凯飞：我补充一下。希音感受到威胁很自然，因为对平台电商而言，他一定做服装类的产品，因为服装一定是频次足够多，对用户而言拉一个用户，希望他多下单，希音说服装你要做，会多多少少吃到我的量，这是希音感到威胁的地方。
第二，看 Temu 去做的时候也有挑战，因为 Temu 做 “省” 的心智，女孩子买衣服 “省” 肯定是一个点，“好” 和 “漂亮” 也是很重要的点。所以有差异化。

希音做了平台化以后，它最近几个动作都非常漂亮，就是要去增量，比如收购 Forever21 等等。战略上，大家都开始去找，你抢我 Overlap 的用户，GMV 的部分，我就会去找线下增量的部分。两家公司都会跑得不错。国内拼多多和淘宝女装，拼多多女装做得还是一般，淘宝女装还是守得很好。所以，希音一定也还是能吃到量或比较能够长期发展。大家都是正向发展，还是蛋糕足够大。

低价电商侵蚀线下零售业态的空间吗

吴晨：国内经济环境不好的时候，线下零售业受到的压力也是特别特别大，我们怎么去看电商爆炸式增长和零售业相对凋敝之间的关系？

姚凯飞：整个优胜劣汰，生态发展过程中，谁能创造更高的价值，谁能有更高的效率就能拿到更多的市场份。整个市场时代变革过程中它的价值更高，一定会有对线下零售的改变，就像当年阿里一样。有限货架和无限货架谁能创造更多的价值，谁就能拿到更多的实惠，对于整个国民经济水平的发展，没有此消彼长，就是博弈的，但整个是正向的，让用户、消费者拿到更多的实惠。

郑立涛：就是优胜劣汰，因为没有理由说，一个落后的，效率更低的业态，我们就要去保护他，商业的竞争和用户的选择是自然而然的过程，最后都是消费者在用脚投票。线下是不是没有机会呢？实际也未必。比如还是会有很多商品有及时性需求会依然需要线下完成，比如美国的 Costco，山姆百货店，线下 “好特卖” 以及零食折扣店都做得很好，在今年这个情况下依然增长得不错，因为它有差异化的价值。我认为，这个问题更多的不是线上线下的对立，而是不同业态之间要怎么找到自己的差异化定位，给消费者带来他自己差异化的价值。

吴晨：是的。今天很开心在百度 App 独家发布的栏目《商业启示录》第二季的第一期就深刻地剖析了拼多多这样一个很年轻，但快速成长的，而且市值一度超越阿里的赢家，特别值得尊敬的公司。三个重要的关键词：

第一，拼多多的发展其实是差异化的发展，不断创新的结果。这个差异化就是在抓住电商多快好省当中的 “省”，不仅仅是在国内消费降级的情况下能挖掘出更多下沉市场；同样在海外省的高性价比产品其实有很大的空间。

第二，在拼多多发展过程中也很好地利用了中国企业面临很多的挑战：产能过剩的挑战，生产类企业对于平台规则，海外市场的需求有更简单，更直白的渠道和平台，把中国多快好省，性价比高的产品展示到国内和国外更多的受众当中。从这个角度来讲，在一个全球经济都面临挑战时，它的战略定位就特别合适。

第三，在整个发展过程中，拼多多也有自己企业的文化和企业中心化、去中心化两者结合不同层级的战略聚焦，这个聚焦也帮助这家年轻的企业成长。大家也讨论了对拼多多的质疑，过去有一些不好的经验，尤其一家先行的电商在发展过程当中，可能会遇到这样那样的问题，如果我们用不断迭代、不断进化的视角审视这家公司时，仍然会觉得这是一家非常有意思，也值得持续关注的公司。